化解危机的九大原则,化解危机怎么写

危机处理的基本原则、流程与操作技巧

危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有：
1、危机监测
危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺展时期企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。
2、危机预警
许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。
3、危机决策
企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。
4、危机处理
首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。

企业经营管理的九大法则

企业经营管理的九大法则

企业作为一个利益实体，与生俱来的本性就是追求利益的最大化，为此必须实现交易的最大化和风险的最小化，这可谓是企业经营之道中一个中心两个基本点。关于企业经营管理中的游戏规则，笔者多年来通过企业经营管理实践的观察和思考，结合日常生活的经验和常识加以总结出来，具有通俗易懂、简洁明了，一看就懂、方便运用等特点。对此，本文将作简要阐述。

一、“老马识途”法则

在日常生活中也是如此，我们去到一个陌生的地方，只要向导带路就会很快到达目的地，省去盲目乱转而耗费的很多的时间、精力和金钱。

在企业经营管理活动中，对陌生的行业、陌生的领域、陌生的项目、陌生的业务以及以企业发展中遇到从来没有解决过的难题，一味靠自己琢磨和寻思肯定不是最好的办法，影响时间效率不说，甚至会给企业的发展、目标和任务的完成造成严重影响。

比如企业地转型期，往往会遇到很多难以解决的经营难题和管理难题，尤其是在企业发展过程中两个转折点(企业在10年左右向规范化转型、20年左右向品牌经营转型)，如果没有向导的帮助，企业很难靠自己的力量顺利完成转型。

例如，蒙牛的牛根生，在牛奶行业已经十多年，他本身就是一个好的向导，但是蒙牛之所以在短短几年就取得了突飞猛进的发展，得益于其身后一大批的知名的品牌专家、营销专家和管理专家，是这一群人帮助蒙牛完成了最先的发展。现在蒙牛虽然遇到发展过程中的冬天，但相信在牛根生的背后依然会有一大批专家团在帮助其出谋划策、指导引路。

众所周知的“小肥羊”，在国内具有相当的知名度，而且在国内饮食连锁业排名第二(肯德基第一、麦当劳第三)，但是由于当初缺乏商标意识，没有对“小肥羊”的商标进行注册，等到清醒过来的时候，全国遍地都是“小肥羊”，谁都无法证明自己就是第一家，商标注册一度受阻，但在国内知名品牌专家和法律专家的帮助下，先通过国内驰名商标的认证，再进行商标注册申请，这条路现在已经走通了。

企业内部经营管理也如此，有许多的企业在创立初期如果向会计、律师、管理顾问咨询一下，对所从事的行业和产业作一番深入的了解，也就不会贸然投资，搞得血本无顺，民营企业也就不会出现在创业期就有40%的高死亡率。

企业发展到一定的规模后，内部的决策系统、财务系统、业务管理、风险系统等如果都能经过专家的问诊和指导，想必也不会出现那么多的低级管理错误。

另外在企业的经营管理活动中，对于任何项目和任务，都要选用最优秀的、最有能力的人、最有经验的人担任指挥或负责日常的经营管理工作，这样才能把风险降到最低。

切忌让能力低的人领导能力高的人，尤其是不能让外行领导内行。让能力低的人领导能力高的人，能力高的人会本能地处处证明自己的能力，拼命干超越自己的能力事，当速度、规模、高度超过自己的承受能力的时候，除了失败没有更好的结果;外行领导内行，除了折腾内行，把内行搞烂、搞臭、搞死别无选择。这些都是对企业普遍存在的现象，也是导致风险迭出的根由。

二、“种牛痘”法则

按照现代医学的研究，人体免疫系统共有三道防线：第一道防线是由皮肤和黏膜构成的，他们不仅能够阻挡病原体侵入人体，而且它们的分泌物(如乳酸、脂肪酸、胃酸和酶等)还有杀菌的作用。第二道防线是体液中的杀菌物质和吞噬细胞。这两道防线是人类在进化过程中逐渐建立起来的天然防御功能，特点是人人生来就有，不针对某一种特定的病原体，对多种病原体都有防御作用，因此叫做非特异性免疫(又称先天性免疫)。第三道防线主要由免疫器官(胸腺、淋巴结和脾脏等)和免疫细胞(淋巴细胞)组成。第三道防线是人体在出生以后逐渐建立起来的后天防御功能，特点是出生后才产生的，只针对某一特定的病原体或异物起作用，因而叫做特异性免疫(又称后天性免疫)。

人在进化过程对各种自然风险和社会风险都有本能地作出反应，并采取相应的措施。但是，在企业经营管理过程中，并非所有的风险都进行有效的管理，对没有经历过的、没有经验的阶段、过程、项目和业务，其中可能出现的风险往往事先都处于不可预见和不可确定的状态，为此企业就要通过生小病来防大病，通过局部的、少量的、渐进的方式先积累经验再进行推广或进行大规模投资。

行业和产业如此、项目和业务如此、客户也是如此，经营管理也是如此，都需要经历由小到大、由点到面的试验式推广，这样才能把企业的经营风险和管理风险降到最低。

“种牛痘”式接种的免疫试验，通过风险事件试验逐步积累经验，刺激企业对特定的风险生成免疫功能，是企业风险管理行之有效的方法和策略。

三、信托法则(授权法则)

信任产生责任，信托和授权自古有之，尤其是在军事活动中，如果没有信托和授权战事就无法进行。《孙子兵法.九变》篇，“孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚合。泛地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战，途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。将在外君名有所不受，可能是信托法则或授权法则的最早的出处了。

信托作为一种法律制度却起源于英国。英国的信托制度又起源于中世纪的“用益设计”。用益设计自13世纪起开始流行于英国民间，其目的是为了规避当时英国封建法律对土地等财产的移转和处分所加的限制和负担。当时的英国，宗教信仰十分普遍，教徒死后往往把土地等财产遗赠给教会，而当时的法律规定对教会不能征税，这种遗赠影响了封建君主的收益。13世纪，英王亨利三世颁布了《没收法》，规定谁要把土地遗赠给教会，须经君主或诸侯的许可，否则就予以没收。

为了摆脱该法的限制，土地所有人想出一个办法，即把土地委托给第三人使用并将经营土地的收益转交给教会。这种做法逐渐发展到对其他财产的委托。具体做法是：甲将自己的财产转移给乙，由乙为丙的利益持有该财产。通过这种方式，甲可以得到以下利益：逃避税负、将财产赠与或遗赠给依法不能受赠与或遗赠的人丙等，同时，他也承担了失去财产的风险，因为在当时，受托人作为该项财产法律上的所有人可以合法地将其据为己有。产生纠纷后，受益人的权利得不到法律的保护，英王亨利三世时衡平法院根据公平正义原则对有关当事人的权益进行了公正保护，到16世纪，最终形成了信托制度。

而企业管事管理是的授权理论却产生很迟，上个世纪50～60年代，基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，才有人提出了这一管理思想。授权是指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

市场竞争日趋激烈，许多企业，特别是大公司，需要减少中间管理层次，简化办事程序，提高办事效率，以便满足客户的需要。授权则是一门不可少的管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。

在企业风险管理中，风险总是不确定的，甚至无法预见。所以，日常风险管理除了有基本的流程、制度以及紧急处置预案外，同时还要基于信任和委托，根据职能和职权对特定岗位人进行特别的授权，并给予信托责任，对特定的事件有启动风险管理预案的权利以及特别紧急处置权，这是企业风险管理中不可或缺的一个原则。

四、冠军法则(NO.1法则)

冠军法则是成功学中用得较多，多用来激发人们成功的欲望和激情，确实有独到之处。世界第一高峰是珠穆朗玛峰,世界第二高峰是乔戈里峰,世界第三高峰是干城章嘉峰，世界第四高峰是洛子峰,世界第五高峰是马卡鲁峰,世界第六高峰是卓奥友峰,世界第七高峰是道拉吉里峰,世界第八高峰是马纳斯鲁峰,世界第九高峰是南迦帕尔巴特峰，世界第十高峰是安纳普尔那峰。

但是在我们周围，随便问去一个人，能回答出世界最高峰的人肯定多如云;但第二个、第三个呢，回答出来的人就很少了，第四高峰、第五高峰几乎就没有人能答得出来了。奥运会上，金、银、铜牌的获得者都很风光，有源源不断的鲜花和掌声，而第四名以后的运动员，则都显得默默无闻，似乎不再有人关心他们的存在。

这个世界就是这么怪，不管人们处于什么地位，人们只看好第一名，给第二第三名以照顾，第四名以后则漠不关心，这就是所谓的“No.1效应”。第一名是属于天下的人，人人施之赞美和敬仰，第二、第三名属可教之人，第四名以后则随时有被世人忘却和抛弃的可能。其实在日常生活、各行各业中都是这样，“NO.1”总是人们心目中的坐标和参照物。

同济大学教授王健在其《超越性思维》一书及其讲座中所说的“优势富集效应”其实就是No.1效应，只要到了No.1效应的位置，一切的社会资源都会向其倾斜，如果达不到No.1的位置则其自身的资源就会处于耗散状态，必须消耗大量的时间、精力、金钱去告诉别人“我是什么”。而No.1则不需要去告诉别人“我是什么”，因为大家都知道，即使不知道也很快就变“知道”了，甚至不知道也要假装知道。

在营销界还有这样的说法，“二品牌现象”和“四品牌现象”，即在垄断行业最终产生两个品牌，在自由竞争的行业，最终会产生四个品牌。

在现实生活中，无论是企业的规模、技术、管理、产品和服务的质量、品牌等方面，只要取得了行业或地域数一数二的地位，就最容易得到认可，最容易受到保护，所以相对来说风险较小，因为一切资源在这个时候都会向它倾斜，包括资源和社会资源，因而企业在经发展过程中，其所承担风险总是最小的。

五、共赢法则

美国心理学家托马斯.哈里斯在《我好，你也好》一书中，按照人格的发展，将团队中各自然人之间的关系分为四种类型：

1、我不好，你好; 2、我不好，你也不好; 3、我好，你不好; 4、我好，你也好。

可见，第四种关系类型：我好，你也好——则是成熟的成人人格和共赢思维。相对来说，只有你好，我也好的`情况下风险才会最小，也才最有安全感。但是，现实生活中，我们普遍存在的是不是赢就是输的单赢思维。持这种思维的人只顾及自己的利益，只想自己赢别人输，把成功建立在别人的失败上，比较、竞争、地位及权力主导他们的一切;而单赢思维的人则只想得到它们所要的，虽然它们不一定要对方输，但他们只是一心求胜，不顾他人利益，就算在独立或互赖的情况下，他们的自觉性及对别人的敏感度很低，在互赖情境中只想独立，这种人以自我为中心，以我为先，从不关心对方是赢是输。

双赢和共赢的思维特质是竞争中的合作，是寻求方共同的利益，即你好我也好，也就是说企业要善于为客户、股东、合作者、员工创造价值和利益，创造和谐共生、和衷共济的氛围和局面，不做与人与己都不利的事，也不做损人利己的事，不把自己的利益和发展建立在损害他人、社会、国家的利益的基础上。

企业在处理与投资者、合作者、客户、管理者、经营者以及员工关系方面，通过机制创新，创造共赢，只有共赢才会和谐，和谐的关系对企业发展的风险也是最小的。

六、“小人”法则

企业都生活在特定的环境中，环境中各式各样的人都有，按马云的话来说，五个人之中一定有一个天才，六个人中一定有一个混蛋。所以，害人之心不可有，防人之心不可无，作为企业家，往往都集财富与名声于一体，很容易成为别人关注的焦点，也容易成为别人攻击的目标。对此，基本做法的是：

1、近君子而远小人，宁得罪君子、不得罪小人。

生活和工作中对与自己地位、财富、名气差距越大的人，越是要谦逊、越是要客套，越是要礼数周全;因为这些人很在乎别人对他的感受，也很容易受伤害，并且特别具有攻击性和报复心，极端的人会在别人背后悄悄地来上一板砖，想必这样的事谁都受不了。最好的办法是保持距离，不直接交往，如果一定要交往也由助手或他人代替为宜。

七、返祖法则

返祖是指有的生物体偶然出现了祖先的某些性状的遗传现象。如偶然会看到有短尾的孩子、长毛的人、多乳头的女子等等，这些现象表明，人类的祖先可能是有尾的、长毛的、多乳头的动物。

人脑的结构也告诉我们，在总是启动更底层次的思维，在没有压力的环境中最先启动植物神经思维，在有压力和危险的环境中则本能地启动爬行动物思维和哺乳动物思维，爬行动物思维倾向于防守，而哺乳动物思维则倾向于攻击。

这从很简单的生活常识就能知道，一个人单独走夜路都会走得特别快，胆小的身上都要准备些防身的家伙，没有刀要有棍，没有棍也起码要找块砖石随身带，以防万一。而如果身上还带了贵重物品，更是如临大敌。生活中这样的事例还有很多，如：1、一个人突然有了钱或有了权后，会变种特别没有安全感，要么变得特别的斯文、要么变得特别暴力，总之很难像以前一面对人群和社会关系。2、在奴隶制被废除了上千年后，市场经济是把人当奴隶一样可以买卖开始的;企业管理是从把人当牛马一样使用开始的。3、民营企业的管理总是从最原始的模式开始，现在大部分民营企业都偏好家族式经营、独裁式管理，是因为我们从来都缺乏现代商业文明和商业文化的教育，所以本能地选择最远离现代文明的古老方式进行管理，现在大部分民营企业的管理体制和模式是源于三皇五帝时代统治模式。

当人面对陌生的领域、陌生的环境、陌生的业务、陌生的人群，团队成员本能从个人的利益和安全需要出发，本能的采用最原始、最极端的方式来化解危机和恐惧。

同样，当一群人面对陌生危机的时候，则会表现得群体性的惊慌失措，此时集体智商的和为0，也叫集体无意识现象。在企业的经营管理中会有这样的情况，只要不是经过特别训练的团队，在遇到新的情况和新问题，往往会乱成一锅粥，进而各自为政，使团队的战斗力归于零。针对这样的情况下，在企业管理中就必须在有特别授权和特别责任的人进行随机处理，即使处分错了也不应承担责任。

对企业的治理结构和管理模式则要有清醒的认识，并以此为起点，尽快走出传统文化和体制的包围，走向现代文明和现代管理。

八、病毒法则

中国人常说：好汉架不住三泡希，病来如山倒、病去如抽丝，小洞不补、大洞吃亏，千里之堤、溃于蚁穴等等。生活中经常有这样现象，一栋大楼，毁于一根火柴;一个企业毁于一次事故，一个健康人一毁于一次感染。意思很简单，特别微小的病毒性事件，往往会产生巨大的损失甚至毁灭性的打击。对企业来说，任何微小的差错和事故都可能造成巨大的损失。对于问题即使再小也要像病毒一样及时处理。

1986年1月，世界航天史上发生了重大空难—美国“挑战者”号航天飞机发射73秒后发生爆炸，灾难后分析原因，导致这次惨祸的罪魁祸首竟然是小小的似乎无足轻重的密封橡胶圈!其实之前这个问题已经被注意到了，只是所有人都冒着侥幸的心理，毕竟“挑战者”已经安全升空九次。侥幸最后变成最大的不幸!就因为疏忽了一个小小的细节，7名风华正茂的宇航员魂系长空，航空史上留下了最难堪的一笔。

对于这样的风险必须科学计算，精密安排，防微杜渐，防患于未然。同时还要借助于免疫法、向导法则的力量，制定各种各样的预案，一旦风险成为现实，把可能的风险降到最低。

九、恶搞法则

俗话说，众口铄金、积毁销骨。对人和事来说，争议和非议成功的阻力就越大，成功需要获得外力支持也就越大。当获得支持的力量不能超过争议和非议的力量，人和事皆不可能成功。而其中恶搞是最典型的表现方式。

说到恶搞，中国人都太熟悉不过的人，以前曾有人说“知识越多越反动”，在这个时候还真不假，越有文化的人、越有学问的人其恶搞水平也越高。“温柔”的恶搞者从谣言开始，败坏别人的名声，进而尽显其颠倒黑白之能事，恶人先街头，借刀杀人置人于死地;“凶狠”的恶搞者则在月黑风高之夜，背后开枪、扔砖甚至投毒、放火......

但凡，无论中企业内还是企业外，只要有人在恶搞，就免不了会遭殃、有损失，几乎是防不胜防，因而企业对此要有准备和应对措施、应急方案，把影响和损失控制在最小的范围内;同时也要借正义、公正的力量对其绳之以法。

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危机公关处理的原则是什么

承担责任原则
事件一经报道，公众马上高度紧张，强烈关注。这时的公众有四大心态特点：
第一，相信媒体报道，不相信当事组织言论，情绪激动；
第二，宁信其有，不信其无，有罪推定；
第三，渴望新信息，追逐新信息，认为新的就是真的；
第四，以偏概全，全盘怀疑，全面否定。
在这种情绪化的心态下面，潜藏着公众冷静的价值关注。公众真正关注什么呢？
第一，受害者利益，从而也是公众自身的利益；
第二，谁为受害者和可能的受害者利益负责。
在公众这样的心态和价值关注中，当事组织处理危机的首要原则，就是承担责任，不管当事组织有没有责任，责任轻还是责任重。宣布承担责任，是组织作为社会一员，必须履行的道德义务，也是组织化解危机的最佳选择，能有效快速平服公众激动的心情，免除危机进一步激化的危险，为解决危机创造良好的舆论环境。
公众无疑情绪激动，但这并不等于说公众就不分青红皂白。组织勇于承担责任的言行，会在公众心里产生良好的回应，这种回应是组织妥善处理危机最可宝贵的支持，也是危机过后组织及其产品、服务继续在消费者中间生存、发展的坚实基础。
逃避责任，组织可能毁于社会的重压；承担责任，组织一定在危机中得到赞许，把危机变成发展的转机。因此，可以这么说，当事组织在事件突发的第一时间，就向媒体、公众和消费者宣布，组织愿意承担一切可能的责任，这是组织不致毁灭的最重要选择。
真诚沟通原则
事件出来了，谁也无法改变，但谁都想改变媒体、公众、受害者的看法，关键是谁的方法有效。
只有真诚沟通，才是有效的，任何非真诚的做法，都只能激化矛盾，引发更大危机。那么怎样的沟通才算真诚沟通呢？
第一，充分传播。当事组织向媒体、公众、消费者及一切关注事件的人们，提供一切可能的沟通办法，如新闻发布会、媒体现场采访、网络互动、热线电话、公开信、广告、短信等等传播方式和手段，保证社会大众的知情权。
第二，承担责任。当事组织利用这样那样的传播手段和工具，不是要辩解、争论、推卸责任、指责别人、鸣冤叫屈，或者点头哈腰、满口答应、讨好社会等等，而是要宣布对受害者承担必要的责任。所谓承担责任，是组织作为社会负责任的一员，在事件发生后，对受害者和整个社会的一个道德承诺，是组织应尽的社会道德义务。这是一种信念，不是一种功利。
第三，有人情味。事实真相无疑是重要的，但在事件传播过程中，受众感受的重要性甚至超过了事件本身。如果当事组织一味“以事实说话”，忽视了大众的内心感受，组织仍会被认为“不真诚”。
速度第一原则
在大众传播时代，任何有新闻价值的事件，都会在事件发生之后，甚至在事件发生的同时，被立即报道出来，并很快成为媒体关注的热点，引发公众震荡，形成危机。
因此，当事组织如果不能在事件发生后的第一时间，向媒体公布事件真相（就其所知），这个组织就失去了控制事态恶化的最佳战机，以后的挽救，要花费百倍的努力。
从危机管理的角度看，事件发生马上正确处理，这是危机管理的前提；事件发生马上正确传播，则是危机管理的核心。传播的内容不仅要正确，传播的时间还要“马上”。
从传播学的角度讲，事件发生后最初的12-24小时内，是消息传播最快、变形最严重的时段，也是受众最焦虑、最渴望信息、最惶惶不可终日的时段。当事组织的一举一动，都被媒体广泛报道，因此第一时间采取正确的传播手段传播正确的内容，几乎就等于奠定了成功处理危机的胜局。
24个小时不睡觉，完全值得；否则，24个月你也甭想睡着。

危机公关5s原则是什么?

危机公关5S原则，是指危机发生后为解决危机所采用的原则。其包括承担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则、权威证实原则。

公关危机如何应对?

“每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓”。因此，公关危机如何应对？就必须首先对危机的成因，作深层的探析也就显得非常重要。常见的主要是自然环境因素、社会环境因素之外，许多危机的产生根源在组织内部，即往往是因为内部的管理体制或人员素质导致问题演化成危机，高效，便捷的舆情系统就很重要，上海五节舆情可以去看看，申请试用下，我们已经在合作的，省了很多人力和物力~

成语化解危机的注解

成语化解危机的注解
兵贵神速 神速：特别迅速.用兵贵在行动特别迅速.
不露神色 内心活动不在脸上流露,以防别人察觉.
澄神离形 形容用心太专,如痴如呆.
赤县神州 中国的别称.
出鬼入神 指变化多端,不可捉摸.
出入神鬼 犹言神出鬼没.
出神入定 形容聚精会神.
出神入化 神、化：指神妙的境域.极其高超的境界.形容文学艺术达到极高的成就.
出圣入神 指神奇高妙.
传神阿堵 传神：指好的文学艺术作品描绘的人物生动、逼真；阿堵：六朝人口语,即这、这个.形容用图画或文字描写人物,能得其精神.